CRONOGRAMA

Ficha Tecnica del Indicador

TEMARIO MESOECONOMIA

UNIDAD I
NUM TEMA	TEMA
1.1	Agentes de la economía
1.1.1	Agentes individuales
1.1.2	Agregados económicos
1.1.3	Sectores Económicos
1.2	Teoría económica y los flujos intersectoriales
1.2.1	Quesnay y el Tableau économique
1.2.2	Los esquemas de reproducción de Marx
1.2.3	Las ecuaciones de equilibrio de Walras
1.3	El modelo de insumo producto
1.3.1	Antecedente histórico
1.3.2	El modelo en el contexto actual
1.4	Clasificaciones industriales/sectoriales
1.4.1	Modelos agregados
1.4.2	Proceso de producción
1.4.3	Proceso de distribución
1.4.4	Proceso de acumulación
1.4.5	Proceso de financiamiento
1.4.6	Interacción de los procesos productivos
UNIDAD II
2.1	Bases analíticas de los modelos de Insumo-
	Producto
2.1.1	Enlaces entre industrias y sectores
2.1.2	Notación y relaciones fundamentales
2.2	Función de producción
2.3	Componentes básicos
2.3.1	Tabla de flujos
2.3.2	Coeficientes directos
2.4	Coeficientes de interdependencia
2.5	Supuestos de los modelos de Insumo-Producto
2.6	Solución matemática de los modelos de Insumo-
	Producto
UNIDAD III
3.1	Análisis de la estructura sectorial de la
	economía
3.2	Determinación de los índices de
	interdependencia
3.3	Índice de precios relativos de materias primas
	nacionales e importadas
3.4	Planeación de requerimientos de producción
3.4.1	Cambios combinados en la demanda final
3.4.2	Cambios en la producción con restricción
3.4.3	Cambios en la composición de la demanda
3.5	final
	Modelos de sustitución de importaciones
3.5.1	Modelo de empleo
3.5.2	Modelo de Precios
3.5.3	Modelos parcialmente cerrados
3.5.4	Modelo de equilibrio en la balanza comercial
UNIDAD IV
4.1	Modelos de Insumo Producto de Energía
4.2	Modelos de Insumo Producto Ambientales
4.3	Modelos de Insumo Producto Dinámicos
4.4	Modelos de Insumo Producto Regionales
4.5	Modelos de Insumo Producto Empresariales
UNIDAD V
5.1	Tipos y relaciones entre modelos de Insumo-
	Producto y la fuente de datos
5.2	La cuenta de producción
5.3	La cuenta de generación del ingreso
5.4	La cuenta de bienes y servicios
5.5	Matriz de destino de la producción
5.6	Valoración a precios de comprador
5.7	Valoración a precios de productor
UNIDAD VI
6.1	Actualización de modelos IP
6.1.1	Los métodos directos
6.1.2	Los métodos indirectos
6.1.3	Los métodos híbridos
6.2	Econometría del IP
6.3	Regionalización de tablas IP
6.4	Detección de agrupamientos industriales y su
	integración dentro del sistema económico

Mesoeconomía

FUNDAMENTACIÓN DE LA ASIGNATURA

Cuando los economistas deciden poner en marcha programas para estimular el crecimiento regional, uno de los problemas que frecuentemente enfrentan consiste en la adecuada selección de industrias. El análisis económico convencional, basado en la observación de agentes individuales a menudo genera lentitud y presupone mayores costos en la formulación de políticas de desarrollo. Además, se corre el riesgo de impulsar a empresas individuales lo que limita la efectividad de una política y de hecho distorsiona el mercado. Por otra parte, el análisis de los grandesagregados de la economía nos da una visión turbia que no limita la eficiencia de determinadas políticas.

Para ello, desarrollos modernos proponen una nueva unidad de análisis para la competencia, intermedia entre la empresa individual y el agregado macroeconómico, suficientemente agregado que permita la comparación internacional y suficientemente desagregado que permita inferir acerca de comportamiento más probable de agentes individuales. Al estudio de estas unidades de análisis se ha dado en llamar Mesoeconomía y su herramienta más poderosa es el modelo de Insumo Producto.

El modelo de Insumo Producto es un método eminentemente cuantitativo, que permite el análisis objetivo dado que ofrece una representación holística del sistema económico; por ser un instrumento operativo de la Teoría del Equilibrio General y un enlace entre el análisis microeconómico,de corte neoclásico, y la Teoría Macroeconómica Keynesiana, finalmente; debido a sus múltiples posibilidades de uso práctico en el análisis

económico, la formulación de políticas y la realización de pronósticos.

OBJETIVO DE LA ASIGNATURA

Al finalizar el curso los alumnos estarán en capacidad de:

Interpretar el funcionamiento intersectorial de los sistemas económicos bajo el enfoque del modelo matricial de Insumo Producto.

PLANEACION ESTRATÉGICA: FODA

En que consiste la Planeación Estratégica ?

Es un instrumento que se emplea para adecuar las respuestas de la empresa ante su medio ambiente.

Esencia de la Planeación Estratégica

La esencia de este tipo de planeación consiste en relacionar y ubicar a una organización con su entorno, identificando las oportunidades y amenazas que pueden surgir en el futuro y contraponerlas con las fortalezas y debilidades de la empresa, con el fin de contar con una base importante para tomar decisiones.

Definiciones de Planeación Estratégica

Se entiende a la Planeación Estratégica como el proceso de conducir a una organización desde donde está y es en el presente, hasta donde deberá estar y ser en el futuro.

Responde a las preguntas:

- ¿ Dónde estamos y qué somos ?

- ¿ A donde deberemos estar y que queremos ser?

Metas:

Son los estados o resultados deseados del comportamiento “a donde queremos llegar”

Objetivos:

Es lo que se desea alcanzar en un tiempo específico dentro del periodo que abarca el plan, y están expresados en Cantidades. P.Ej. Vender 625 MDP, Tener un 50 % de incremento en los productos X.

Características:

Convenientes

Mesurable a través del tiempo

Factible

Aceptable

Flexible

Comprensible

Obligación

Participación de las personas

Consistente

Visión

Es la capacidad de ver más allá - en tiempo y espacio- y por encima de los demás, lo que significa visualizar ver con los ojos de la imaginación en términos del resultado final que se pretende alcanzar.

Es una imagen mental viva que representa un estado deseable futuro mientras más claridad y detalle contenga la visión, mejor podrá traducirse en realidad.

Una visión claramente definida permite que un gerente se concentre en una imagen nítida y hacia ella dirija su liderazgo, sus recursos y a su gente.

La visión debe tener las siguientes características:

- Clara y Detallada

- Una inspiración

- Objetiva parte de la cultura organizacional

- Unificadora de esfuerzos

Características de la visión de futuro

- Es ideal (se aspira a estándares elevados)

- Orienta hacia el futuro (es un mapa de viaje y del enunciado de lo que se persigue)

- Es única (es diferente, posee identidad)

- Es una imagen (es un concepto o cuadro mental trasladado hacia la realidad mediante un lenguaje descriptivo)

- Persigue un propósito común (es una forma de unir a la gente)

Misión:

Meta general de la organización fundamentada en las premisas de la planificación, que justifica la existencia de la organización, forma parte de la identidad de la misma y puede hacer mucho para unir y motivar a los miembros de dicha organización.

Es un concepto enunciativo de la razón de ser de una empresa que comunica lo que es, y lo que hace, y establece la relación entre empresa - producto y el receptor o cliente.

El enunciado de misión se esfumará en el aire si los valores sobre los cuales se basa no están en armonía con la cultura informal y los valores de la empresa.

“La misión no debe señalar que la empresa hace brocas sino que proporciona los agujeros que el cliente necesita”

Preguntas a las que debe responder la Misión Empresarial:

- ¿Razon para existir?

- ¿Papel o propósito?

- ¿Qué necesidad satisfacemos?

- ¿Cuál es nuestro negocio?

 

El enunciado de misión, por lo general se formula en términos del producto genérico y de su mercado principal.

Importancia

- Influye sobre los miembros de la empresa

- Es la base para todos los análisis posteriores

- Elimina todas las actividades no relacionadas con la misión

- Permite establecer objetivos claros y realistas

Los 9 rubros de la misión

Consumidores

Filosofía y valores

Productos y servicios principales

Imágen públoica deseada

Autoconcepto

Mercado objetivo

Interés por los empleados

Interés por los accionistas

Tecnología avanzada

Algunos ejemplos de misión

“Desarrollar ecológicamente, producir y distribuir productos químicos para la industria del transporte, consolidadndo nuestra participación en el mercado nacional e internacional”

“Mantener una organización rentable, eficiente, productiva e innovadora, que obtenga utilidades óptimas, que estén en constante crecimiento, buscando siempre el liderazgo en su mercado y que sirva como ejemplo industrial”

Ser líder a nivel nacional en la fabricación de etiquetas con procesos y personas orientados a la excelencia, a la calidad y al servicio”

“Ser líder a nivel nacional en la comercialización de auto - partes eléctricas en el mercado nacional, proporcionando el servicio que satisfaga las necesidades y expectativas de nuestros clientes”

Dinámica: Analizar en grupos los ejemplos y determinar a que se dedican las empresas

Que les falta? Presentar en plenaria las conclusiones.

¿Qué es una estrategia?

Acciones que deberán ser desarrolladas para lograr las metas y objetivos de la empresa; implica:

- definir y priorizar los problemas a resolver,

- plantear soluciones,

- determinar los responsables para realizarlas,

- asignar recursos para llevarlas a cabo y,

- establecer la forma y periodicidad para medir los avances.

Es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo.

Consiste en el equilibrio entre los recursos y destrezas de una organización, las oportunidades y riesgos ambientales que se le presentan y los propósitos que desea cumplir

Es la concepción y elección de lo más prioritario que debemos hacer para cumplir la misión.

 

Es captar con inteligencia y sensibilidad las líneas de acción que debemos atender en la planificación.

Es decidir cual será el mejor camino para lograr el crecimiento de la institución.

Es captar y definir con claridad el camino que debemos seguir para ser mejores.

Ideas para la formulación de estrategias

Logro de la unión entre:

- Ambiente externo (oportunidades y amenazas)

- Capacidad interna (fuerzas y debilidades)

Existen un número limitado de estrategias genéricas de las que es posible elegir: Bajo costo, Diferenciación, Nicho. De estas, se obtiene la Ventaja Competitiva Sostenible. Los cambios de estrategia dentro de la organización son graduales.

Una buena estrategia nos debe llevar a los siguientes resultados:

1) Incrementar la competitividad de la organización, aprovechando nuestras fortalezas y superando las debilidades.

2) Aumentar la atractividad del entorno mediante el aprovechamiento de las oportunidades que nos ofrece y disminuyendo los riesgos.

3) Asegurar alta efectividad de la organización en el cumplimiento de la visión y los objetivos prioritarios.

Una vez que se tienen las definiciones básicas, es necesario contar con una metodología de implantación la cual deberá permitir:

a) Fijar objetivos, metas, estrategias y medidas de rendimiento

b) Difundirlos a toda la organización

c) Desarrollar planes detallados de implantación

d) Una metodología conducida por datos y soportada por documentación

e) Revisar avance y rendimiento

“Dentro de mi ámbito laboral, que puedo yo hacer para que las estrategias dictadas por mi nivel superior cristalicen ?”

El análisis DAFO

 

En uno u otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia donde le conviene dirigir su desarrollo:

 

- Que nuevos productos, que nuevos mercados o que nuevos negocios vale la pena considerar.

- Aumentar las ventas del producto actual en el mercado actual.

- Introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual.

- Crear o adquirir unidades paralelas.

Para lograr lo anterior, es útil realizar un análisis D.A.F.O.

 

Formulación de estrategias. 

- Evaluación D.A.F.O.

- Matriz de Desempeño Corporativo

- Matriz D.A.F.O.

- Matriz de Posición Estratégica y Evaluación de Acciones

- Matriz B.C.G.

- Matriz B.C.G.

- Matriz Interna-Externa

- Gran Matriz Estratégica

- Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica

Pasos a seguir para llevar a cabo el Análisis DAFO

 

1. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización considerando que ambos aspectos son controlados por el organismo, es decir, están en el ámbito interno de su injerencia

2. Identificar las amenazas y oportunidades de la organización considerando que ambos aspectos no son controlados por el organismo, es decir, están en el ámbito externo de su injerencia

3. Ponderar cada rubro señalado de acuerdo con la importancia relativa que dicho rubro tiene para la organización:

     - la suma de los rubros F y D debe ser del 100%

     - la suma de los rubros A y O debe ser del 100%

4. Asignar una calificación de acuerdo con las siguientes tablas

5. Multiplicar la columna ponderación por la columna calificación

6. Sumar los resultados obtenidos:

     - F y D = se obtendrá la competitividad de la organización: ¿que tan buenos somos en lo que hacemos?

     - A y O = se obtendrá la atractividad del sector: ¿como se encuentra la demanda de nuestros servicios ?

7. Graficar e interpretar los resultados para determinar la estrategia a seguir

En uno u otro momento cualquier empresa se debe plantear hacia donde le conviene dirigir su desarrollo, que nuevos productos, que nuevos mercados o que nuevos negocios vale la pena considerar:
- aumentar las ventas del producto actual en el mercado actual

- llevar este producto a nuevos mercados

- introducir mejoras o variantes de producto para cubrir mejor el mercado actual

- operar desde la planta del negocio actual o bien, crear o adquirir unidades paralelas

- hacer aquello que compramos

- distribuir aquello que vendemos

Un paso más allá sería:

- entrar a negocios enteramente distintos

- en donde se encuentra algún elemento de particular valor para la empresa y que impulse el desarrollo de los nuevos negocios?

Por otro lado, y con el tiempo el cambio de circunstancias, los errores o excesos cometidos, pueden hacer que en lugar de avanzar lo que convenga sea retroceder.